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自从实行“合伙
会议”制度后，隋波明显轻松了很多。最新地址发送任意邮件到 ltx Sba@gmail.ㄈòМ 获取
事实上，在他去硅谷和回国的这一年多时间里，管理团队已经开始逐渐适应了隋波在具体业务和公司事务上的放手。
他的存在，更像是一个“主心骨”和“
神领袖”。
是易趣系所有事务的“最终裁决者”。
比如，是否要上马一个新项目？
如果公司的管理团队内部达成一致，邮件报备给隋波，他一般都会简单回“同意”两个字。
如果有争议，最后到隋波这里，他会拍板，做还是不做，并给出令所有信服的理由。
隋波现在只做两件事:
第一，给这些管理团队定目标，季度目标和关键任务，年度目标和关键任务；
比如，易趣网在2003年三、四季度，目标是完成
易总额（gmv）20亿rmb（b2c业务）。
关键任务有三个：
扩充品类，与国内前十名销量的小家电、大家电品牌中的至少5家厂商，签订合作协议并上线产品；
库存周转率保持在30天；
完成100个三、四线城市的布点；
至于具体怎么做，隋波就不管了……，易趣的管理团队去搞定！
第二，紧抓才和管理。
隋波不仅在外部去挖大牛，他更注重内部的挖潜。
尤其是因为现在的易趣系，已经是国内最大的互联网公司，基本上吸引和汇聚了大量国内目前互联网行业的英。
可以说，很多前世在互联网江湖中也算有名有姓的牛，很多此时都还默默无闻的蛰伏在易趣系下面的公司中！
而且，这些已经长期接受了易趣的价值观和文化。
比起外部的才，他们对公司忠诚度更高，如果有合适的机会能够脱颖而出，才能够真正留下他们。
所以，隋波会仔细了解下面公司里，管理团队的每一个。
除了向他汇报的总裁、副总裁们之外，再往下的总监、副总监、甚至一些他关注的业务和项目的经理和主管！
陈永红为首的力资源部，会定期将各公司的核心员、业绩突出、价值观出色员的履历和评估报告，直接发给隋波。
隋波每次和高管团队开会时，
对业务方面，只要不出大的偏差，基本上不发表太多意见。
但是对下面的员的
况，他就会问的很多，很细。
他会问到下面中层管理的每个有什么优点，每个有什么缺点？
来评估这些高管们，是否对下面的才了如指掌。
如果谁说不上来，隋波就会语重心长的批评他：
“公司的资本就是，这些变好了还是变差了，就是你的经营是亏了还是赚了……
如果你对下面的经理都报不上名字，不了解他的况，你怎么能保证他做出好的业绩，又怎么指导下面做事呢？”
这一招整的很多高管都很慌！
他们知道隋波重视才，但不知道会重视到这个程度……
这样一来，虽然隋波不直接管理业务。
但他却通过对高层和中层核心管理员的况了解，将公司的一切，都掌握的清清楚楚！
同时，这样还推动了管理团队在才培养和管理细节上的提升。
这也逐渐演变成，易趣系企业文化中很重要的一部分。
这也是没办法。
中国和硅谷的环境不同，中国公司里的中低层员，不善于主动发表意见，更多的是被动的接受工作任务。
如果实行像google那样的扁平化管理，自由开放的公司文化，并不现实。
所以，在才挖掘和管理上，就必须通过隋波这样的权威，采用这样自上而下的方式来推动。
在隋波的“身体力行”下，很快就有一批内部的才开始展露
角……
比如在百度“凤巢”部门做研发主管的吴世春和搜索团队的研发主管陈华，不出意外的话，这两个就是前世酷讯的创始（陈华后来还创立了唱吧）；
比如现在易趣市场营销部，负责品牌及市场营销的总监徐雷（京东ceo）。
徐雷是当初和李欣一起从联想过来的。
不过当时他还只是个普通的营销专员，隋波没有注意到他。
直到最近隋波做才盘点，
才发现了徐雷这个电商运营方面的大牛，居然一直在眼皮底下！
这才叫灯下黑啊……
当然，除了这些隋波有印象的之外。
他更看重的，还是很多没听过，却在易趣的体系中表现出了出色的成绩的才！
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