490.康宁传奇

体使用方向，而且条件也不够成熟。但只要他们知道了具体方向后，用不了几年就能拿出成熟的产品。到时候即便远方集团能拿出同样的东西，也不过是比对方有一些价格方面的优势而已。他要做的是抢占市场而不是平分市场，所以周方远想要买技术。

不过他也知道，像是康宁这样的公司，是不会轻易出售自己的技术的。

尤其是周方远还打算直接把对方的技术买断，康宁会同意才见鬼了，所以除了买技术以外，周方远还有其他的打算。

那就是直接买康宁！

康宁不是个小公司，它由默瑞霍廷在1851年创立，今年已15o多岁，是企业界货真价实的常青树。

康宁持续百年的成功是全球企业界的一个传。原因其实很简单，就是持续不断地进行研投，不懈地创新。从创立伊始，康宁就已把创新植于企业基因中。

百年前，当他都在凭经验制造玻璃时，康宁创始霍廷和他的儿子就把玻璃制造作为一门严谨的科学来对待，通过系统严密的实验达到最佳的产品质量。早在19o8年，康宁就建立了美国历史上最早的企业研实验室之一，并雇用了全职的研员，这在当时极为罕见。霍廷家族从一开始就对创新的意义有着清晰的认识，即创新不但是为将来的收益做准备，而且是在核心业务突然消失时用于保护员工和企业自身的必需手段。

在这种理念的指导下，研和创新在康宁15o多年历史中一直是企业战略的主体，而且从未改变。

因此，康宁在百多年来持续不断地推出能优异的创新产品，如铁路和航海用的信号灯、耐高温玻璃餐具、电视显像管、汽车净化陶瓷、光纤、1cd屏幕及所有手机上都不可或缺的大猩猩玻璃。未来的康宁每年将会测试过1万种不同的玻璃，并用有12万余种独特配方的技术储备。

当然，康宁的成功不仅来自一味地投研，而是制定了清晰合理的研战略。尤其是在互联网泡沫危机后，康宁会痛定思痛，通过对自身优劣势的分析，明确提出了“核心部件研战略”，并称其为康宁的创新公式。这个创新战略的核心是做一个促成者或赋能者，为其他公司的产品系统创造核心部件，使它们的产品能够充分挥效能，并通过自己独有的专利技术获得高利润。这些核心部件由独特的材料、卓越的工艺过程和优良的加工制造能力共同打造，并能在这些方面形成知识产权的保护和技术壁垒。

其结果是，这些关键部件不仅是其他企业无法模仿的，更重要的是，它们成为了更大产品系统的赋能者，具有广阔的增长空间。这个研战略能够充分挥康宁在材料、工艺过程及加工制造三大领域的整合优势，令其竞争对手难以比肩。

因为是立足于b2b市场所需的基础材料的突，这种研模式的最大特点是投巨大但回报周期漫长。而且因为不是卖给终端消费者，康宁对结果没有很大的控制权。在这种商业模式下，康宁其实更像一个制药公司，必须随时愿意下一盘很大的赌局，投巨资，然后甘愿等待十几年才获得回报。对于一般企业而言，这种创新模式是无法实施的。但康宁从诞生之就善于从事这种立意长远坚韧不拔的创新。这种植于康宁的企业基因和员工的格之中，成为康宁长盛不衰的法宝。

但这种极其长远的管理理念和风格在全球企业界绝对是一个异类。这和霍廷家族多年掌控康宁有直接的关系。虽然康宁在1945年上市，但绝大多数权仍为霍廷家族持有。只是2ooo年后，家族持才慢慢淡化，但霍廷家族仍对康宁有着远的影响。

康宁不但对研项目长期耐心地投资，而且极具魄力和胆识，经常前投资，在市场需求形成之前，就靠自身对行业前景的判断完成战略布局。

上世纪6o年代初，康宁启动光纤的研。1o年后，康宁在此领域获得全部12项基本专利。到了7o年代中期经济萧条，康宁不得不解雇大批员工，而且光纤市场远未形成，康宁在美国唯一的潜在用户tt预测3o年后才会有此类需求。但当时的总裁小默瑞高瞻远瞩，果断建厂。到1981年，康宁在光纤行业的布局已经完成，此时共投资过1亿美元，却无任何收。但因为前的战略布局，此后待光纤市场飞展，康宁很快就击败了众多强大的对手，从而独占鳌。

在1cd显示器领域，康宁亦是如此。于上世纪8o年代初开始研，初时就创造出一种新工艺，能够形成薄、平整的玻璃界面，远优于竞争对手。到了9o年代中期，康宁预期市场需求的，率先投资1o多亿美元在亚洲设厂，又一次在市场腾飞时，做好了充分的准备，一举击败企，成就霸业。在过15年耐心投资后，1cd业务终于在1999年为康宁带来丰厚的利润。

康宁在车用环保陶瓷材料的成功也源于这种大胆前瞻的前投资。它在上世纪7o年代初没有任何订单的况下就率先建厂。其后康宁的产品很快取得巨大成功，成为汽车行业的行业标准。康宁的这种果敢和魄力也是它持续成